做企业也是如此,有多少人能回答我王老吉当年战略的这后十个字

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  要想在竞争中立于不败之地,企业就一定要对自己有一个明确的定位。该干什么,不该干什么,心里一定要有底。要是不顾自己的实际情况,什么都想做,什么都想上马,还美其名曰规模经济、赢家通吃,那么到时苦的只会是自己。

所以星巴克并没有把自己定位成是单纯的咖啡厅,而是一个适合多任务的场景。

我们来看看苹果手机,苹果手机曾经用一款手机同时面对上百款手机的竞争,但是iPhone成功的占据了客户心智,很多女生根本不知道iPhone这个产品功能到底强大在哪里?她们需要iPhone,完全是心理上的需求!

其实可口可乐不好卖了是意料之中的事情,作为一种神奇的“肥宅快乐水”,可口可乐可谓是经久不衰,是世界饮料产业最成功的象征。但是,正如同最近大名鼎鼎的甲壳虫汽车停产,可口可乐同样也面临着品牌老化的问题,毕竟对于一款已经经历百年的饮料,无论是他的口味还是他的定位都出现了问题。

  提出者:美国思想家W·P·弗罗斯特

在这个问题之前,我想请大家猜一猜星巴克在全球的市场份额是多少,就是线下的咖啡专营店,星巴克在这个市场里全球的市场份额是多少呢?

我们再来看占据心智的几个经典案例:

从加速推出非碳酸产品、收购Costa,到涉足酒业务……近年来,可口可乐的新闻屡见报端,其内容大都是与碳酸饮料无关的业务布局,可见这位碳酸饮料巨头转型之迫切。

  但是,弗纳斯不仅生存了下来,而且繁荣兴旺!这是怎样办到的呢?弗纳斯与很多企业不同,它不是通过扩大企业规模或是延长企业战线来应付竞争,求得生存。它没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量,而是在市场中“见缝插针”,做自己最擅长做的买卖。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白它永远不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客,它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。而且,对这个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的,因为1%的市场占有率就等于5亿美元的零售额!因此,通过抓住难得的市场机会,选择合适自己的市场位置,弗纳斯在软饮料巨人的阴影下茁壮成长。

所以百度成了我们心目中的一个动词,直接越过了品类的界限。

消费者在心智中会对某一类商品进行排序,比如在中国,高端白酒在国人心中就有一个梯子,梯子上第一名是茅台,第二名五粮液,第三名剑南春,这个就是心智阶梯,如果你公司的产品在消费者的心智阶梯上,那么恭喜你,因为虽然你公司的产品还在仓库里,但其实已经卖掉了,因为这叫“心理预售”!因为上了心智阶梯的产品,消费者一旦有需求,就会主动去阶梯上找,往往选择第一名的人最多,第二名的次之,以此类推。

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  在筑墙之前应该知道把什么圈出去,把什么圈进来。

下面会更详细解释这种方法和这个方法的好处。

关于战略,国际上还有著名的争议,在上世纪八十年代初,有个著名的学者写了一本书《日本还有竞争力吗?》

根据美国饮料行业刊物《饮料文摘》数据,美国碳酸软饮料销量连续11年下跌。中国饮料工业协会数据显示,近年来,国内市场对“年轻化、健康化、颜值化”等潮流品类和产品的需求增加,我国碳酸饮料产量在2014年达到1810.66万吨的巅峰后,已经是连续三年负增长。从各品种占饮料总产量的比重来看,2017年碳酸饮料占比已经跌破10%。根据启信宝的数据显示,可口可乐投资有限公司从1995年成立至今已经有了二十多年的历史,成为了中国最有名的饮料品牌。

  在做出这个决定前,松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金,并且已经研制出了样机,达到了实用化的程度。但是,松下公司经过调查后发现,当时小小的日本,就有包括松下在内的7家公司在从事大型电脑的科研开发,而市场却远不那么乐观。继续下去,松下根本就不会有多大利润空间,反而会形成恶性竞争的不良局面。于是,1964年,松下作出了从这里撤退的决定!果不其然,后来,家用、小型电脑长足发展了,惟独大型电脑却比较冷清,这一事实充分证明了松下这一历史性的决定是正确的。

消费者的需求很多时候会给我们一种感觉,它是恒定的,而忽略了具体的场景,比如:星巴克满足了你什么样的需求?是喝咖啡吗?

所以,按德鲁克的“放梯子”理论,日本企业都是爬梯子的高手,都很擅长管理,却都不擅长放梯子,不擅长经营,不擅长战略!

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  点评:有准确的定位,才能赢得市场。

这篇文章,会讲一些品牌管理,老师分享了一个关于市场营销的思维工具箱,这里面核心的七个市场营销常识今天与大家进行分享。这七个常识,是一个渐进的过程,从抽象到定位再到具体的营销推广方法,从营销的战略到营销的策略。

什么是A模式和J模式?

其次,可口可乐与新时代潮流的差异,可口可乐毕竟是一款一百多年的老饮料了,虽然经典但是毕竟不是新潮的东西,这对于追求新潮的年轻人来说实在不是什么好事,这也是为什么可口可乐会越来越不受年轻人的欢迎。

  在现实生活中,没有一个企业能够获得整个市场,至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者,因为购买者实在太多、太分散,而且他们的需要和购买习惯各不相同。此外,企业在满足不同市场部分的能力方面也有巨大差异。因此,每个企业都必须寻找到最适合自己的市场,而不是试图满足整个市场。做自己擅长做的事,你才能取得成功。

这么大的差距是因为星巴克Costa更满足了消费者喝咖啡的需求吗?星巴克是不是更好喝呢?

德鲁克认为,战略就是放梯子,而执行就是爬梯子,把梯子放对了墙头,爬过墙去就是金银珠宝,放错了墙头,爬上去什么也没有!所以,最后德鲁克总结,战略就是选择做什么不做什么!

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  要筑一堵墙,首先就要明晰筑墙的范围,把那些真正属于自己的东西圈进来,把那些不属于自己的东西圈出去。实际上,做任何事情之前,我们都要有一个清晰的界定:什么能做,什么不能做;接受什么,拒绝什么……做人如此,做企业也是如此。我们一定要清楚我们适合做什么,不适合做什么。要是盲目跟风,轻则会竹篮打水,重则会全军覆没。

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所以,巴菲特后来有句名言:我找不到值得投资的日本企业!波特则说:日本企业没有竞争力!

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  作为小企业的弗纳斯姜汁酒只做自己擅长做的事,从而在竞争激烈的美国软饮料竞争中为自己赢得了不可取代的地位。同样,作为大企业的日本电子家电业巨头松下,通过对产品定位的重新考虑,毅然退出了大型电脑领域,从而为公司免去了潜在的不少无谓消耗。

那是什么原因?

在全世界的范围里,防蛀牙膏这个心智是被佳洁士占据的,因为是佳洁士率先提出防蛀的概念,但高露洁公司上世纪九十年代率先来到中国,它欣喜的发现,中国居然还没有防蛀牙膏这个概念,于是它开始花大力气教育市场,等到三年后,佳洁士来到中国,再打防蛀牙膏的概念,已经无效了!大家都看过那个广告吧,一个贝壳在溶液里泡过之前和泡过之后,敲一敲来比较……这个广告原本是佳洁士发明的,可是等拿到中国来播放的时候,播放完一问消费者,得到的答案都说这是高露洁的广告!

第三,可口可乐的竞争对手越来越多。在饮料市场上由于极低门槛,大多数企业都可以轻松地进入,从而导致了市场的竞争日益激烈,可口可乐毕竟不是无敌的存在,市场竞争者越多,其受到的挑战自然也就越大。

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心智时代,企业的核心竞争力来自于对顾客心智的管理。商业社会进入心智时代有一个标志,就是产生了定位理论,定位理论最早是由特劳特先生的一篇论文开始的,这篇论文的题目叫《定位:同质化时代的企业竞争之道》

原先,可口可乐定位的是给大多数人提供一种大家都买得起的饮品,所以对于口感的要求比较高,但是对于是否那么健康,以及糖分的关注度都没有那么高,这也是为什么可口可乐在过去的一百年会那么受欢迎,但是在现阶段,可口可乐的定位其实已经和大多数人的观念产生差异,变成了一种不健康饮品的代表。

  在美国的软饮料家族中,弗纳斯姜汁酒不要说与可口可乐和百事可乐等巨头无法相比,就是与彭伯、七喜和皇冠等这些第二层次的品牌比也有相当的差距。但是,在竞争激烈的市场中,可口可乐为保住自己的优势每年要花掉近35亿美元做软饮料广告,而弗纳斯只花100万美元就能顽强地存活下来。为什么?而且,与别的品牌的产品多样化相比,弗纳斯只有两种形式:原汁的和低热量的。可口可乐巨大的销售推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商;而弗纳斯只有小额市场营销预算,并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒,它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场,零售店通常也只给弗纳斯少许货架面,而许多可口可乐品牌会有50%到100%的货架面。

实际情况是很多产品是在一个消费者任务上竞争的,还有很多产品和品牌是在多个消费者的任务上去竞争的。下面这个例子是可口可乐的例子,上面这张图是“可口可乐”和土耳其本地可乐“Cola
Turka”。可口可乐是土耳其可乐市场的8倍。

理解了品类的概念,你就能理解为什么战略来源于外部!以及中小企业该如何制定战略?

  弗纳斯姜汁酒是一种酱色、温和的软饮料。对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说,弗纳斯姜汁酒无与伦比。他们凉着喝,热着饮;早晨喝,中午喝,晚上还喝;夏天喝,冬天也喝;喝瓶装的,也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说,如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说,弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效,如:他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说,弗纳斯那种熟悉的绿黄相间的包装带给他们许多童年时的美好回忆。

另外,在16年9月高盛全球零售大会上,星巴克首席财务官Scott的分享也可以验证星巴克继续成长的七大动力,有两个是和消费场景、消费者任务有关系的。所以你可以很明显看出,星巴克其实是一个建立在不同任务上的品牌而不只是单纯的消费者和咖啡的需求。

我来告诉大家吧,是“火锅店开始,广东最流行”

除了第一句有咖啡以外,其他的喝咖啡有什么关系呢?而且第一句强调的是咖啡的体验。咖啡好喝就好了吗?其实也不一定。

而下面这个过程则从来不会发生:

通过这些信息,会选择出来一个目标市场,企业再进行相应的产品研发,再制定价格。

美国汽车协会在1997年做的安全测试中,排在前五位的都不是沃尔沃汽车,但无论实验怎么做,你去问全世界的普通消费者,谁是世界上最安全的汽车,他一定会说:是沃尔沃。

有朋友可能会说,这个方法不就是消费者需求的另一种说法吗?其实并非如此。

1994-2004销售收入 净利润(税后) 净利润率
日立 7186亿美元 -17亿
松下 6647亿美元 7亿 0.1%
索尼 5561亿美元 48亿 0.9%
东芝 4470亿美元 8亿 0.2%
三洋 1636亿美元 2亿 0.13%

我们要更关注消费者要完成什么任务。如果你知道一个25岁以上的男性去买巧克力是因为想送给女朋友。你就会更清楚,巧克力这个品牌应该怎样设计,品牌应该如何定位。

富士通最多,但再来看看利润,你会发现富士通不赚钱,而美国的企业利润率很高,不仅仅是富士通,日本一大批企业都是如此,除了营业额高之外,它们共同的特点是利润率都很低,换句话说,日本企业不赚钱……

百度有一句很有名的广告:百度一下,你就知道。

长城汽车也因为哈弗的销量成为全世界最赚钱的车企,为什么赚钱,很简单,单一品牌,销量这么大,规模成本低啊!这里我要说的是,长城汽车也可以算是中小企业,因为跟中国巨无霸的上汽、广汽、一汽、二汽、北汽等比起来,民营的长城汽车绝不能算大,可是,这家销售额还不到上汽六分之一的民营车企,今年年初的市值居然超过了上汽!怎么做到的,奇迹吧?这就叫竞争力!

什么原因?有些人可能觉得这些失败的新品,是因为没有经过市场调差盲目上市的。其实恰恰相反,这些新品的市场营销人员都投入了大量的营销费用做市场调研,了解消费者的需求,那么问题到底在哪?

一帮爷们菜点好后,先决定喝什么品牌,他们问服务员:你们这都有什么品牌的酒?服务员说茅台五粮液,于是这群爷们先决定喝茅台品牌,再接着问服务员,你们这的茅台都有什么酒?服务员说,我们有茅台白酒、茅台啤酒、茅台红酒,于是大家决定喝茅台啤酒。

所以人口统计信息往往提供的是关于购买行为的一些概率上的参考,是相关而很难构成因果。所以,如果我们从消费者的任务出发,就很容易建立一种因果关系。

关于战略定位,特劳特里斯二人,后来又有精确地描述:

就像“营销近视症”,这个理论是哈佛大学的营销教授提出的。人们其实不想买一个四分之一英寸的钻头,他们只想要一个四分之一英寸的洞。

可见,品类在消费者做出购买决策过程里,起到了至关重要的作用!

对于消费者来说,他们的生活是纷繁复杂的。他们经常发现,生活中有很多任务要完成,这些任务,可能是在地铁上很无聊感觉要做点什么;可能是搬家后,发现要有一些家具把家填满;走路突然觉得很渴等等。

思考一下:你公司的“火锅店”在哪里?“广东省”又在哪里?

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